PDCAサイクルを効率的に回して着実に目標を達成する方法

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PDCAネジ「PDCAサイクル」の重要性については、あなたも今までに、何度も耳にしたことがあるかもしれません。PDCAとは「Plan(計画)・Do(実行)・Check(検証)・Action(改善)」の頭文字を並べたものです。仕事でも、個人の目標でも、繰り返し、このサイクルを回すことで、常に、問題点を改善しながら、タスクを円滑に進めることができるので、大きな成果を出しやすくなります。

「PDCA」は、とてもシンプルな理論なので、ごく当たり前のことのように感じてしまいがちですが、実際の業務においては、うまく機能していないことが多いのも事実です。

「なかなか目標が達成できない」、「何度も同じミスを繰り返してしまう」、「仕事のスピードが上がらない」、などの悩みをお持ちでしたら、ぜひ、この記事を読み進めてください。そして、PDCAがうまく機能しない原因を理解し、目標を確実に達成するための「サイクルの効果的な回し方」をマスターしてください。

【目次】
1. トヨタ自動車のPDCAサイクルの事例
1-1 トヨタ自動車の「PLAN」(計画)
1-2 トヨタ自動車の「DO」(行動)
1-3 トヨタ自動車の「CHECK」(検証)
1-4 トヨタ自動車の「ACTION」(改善)

2.効果的な「PLAN」(計画)の立て方
2-1 「PLAN」は慎重に立てる
2-2 「PLAN」を明確にする
2-3 「PLAN」の期限とノルマを決める

3. 確実に「DO」(行動)に移す技術
3-1 行動ベースでやり切る「宣言」をする
3-2 行動量を最大にする
3-3 チームメンバーと協力する

4. 客観的な「CHECK」(検証)の仕方
4-1 計画を完遂してから検証する
4-2 「評価基準」で検証する
4-3 検証結果から問題点を明確にして資料にまとめる

5. 適切に「ACTION」(改善)する方法
5-1 会議の事前に改善策を提出する
5-2 会議では「ACTION」(改善)のみ議論する
5-3 問題解決の手段を選択する

6. 最後に

1. トヨタ自動車のPDCAサイクルの事例

PDCAサイクルがどのように、企業の中で取り入れられて、うまく作用しているのかを理解するために、まず、トヨタ自動車の事例を見てみましょう。

トヨタ自動車の生み出した、効率的生産は「トヨタ生産方式」(Toyota Production System、略称TPS)と呼ばれ、現在では、日本国内や自動車産業のみならず、世界中の製造業、非製造業や公的機関にも導入されています。

トヨタ自動車の事業運営の基本は、徹底したPDCAの実践です。しっかりと現状を把握した上で、実行計画を立案(P)し、精度高く実施(D)し、成果の検証(C)を行い、改善(A)すべき点を、次の計画に活かしていきます。

PDCAサイクル

1-1 トヨタ自動車の「PLAN」(計画)

80年代に、トヨタ自動車は米国に進出しましたが、日産やホンダに比べて、出遅れていました。日産やホンダが、ブランドイメージを上げる広告戦略で、着実に好感度を上げていく一方で、トヨタは、なかなかブランドを確立できず、劣勢のポジショニングからのスタートでした。また、日米自動車摩擦の深刻化という時代背景もあり、苦境に立たされていました。

トヨタは、市場競争力を強化するために、「ムリ・ムダ・ムラ」を徹底的に排除することで、コストを下げ、生産を効率化する必要があると考え、「トヨタ生産方式」を、米国現地工場に導入しました。「トヨタ生産方式」とは、注文を受けた車を、より早くお客様に届けるために、最短時間で効率的に造ることを目的としたもので、徹底的な業務の見直しを行い、「改善」を積み重ねていくシステムです。

1-2 トヨタ自動車の「DO」(行動)

トップのみならず、現場の一作業員まで、日々、徹底して計画を実行に移し、目標に向かって行動を続けるのが、トヨタのやり方です。

生産現場の「ムダ」をなくして経費削減し、良いものだけを効率良く造るために、まず、各工程が必要なものを、必要なときに、必要な量だけ、停滞なく生産する、「ジャストインタイム」という体制が整えられました。「かんばん」と呼ばれる、使用した部品の補充を知らせる「帳票」を、工程間、納入業者との間で、やり取りすることで、生産を効率よく管理していきます。

また、何か異常が発生したときには、不良品を連続して造らないために、機械が自動で停止する、「自働化」という方式も取り入れられました。ニンベンの付いた「自働化」と呼ぶのは、合理化を進めるあまりに、従業員の人間性や労働意欲を無視してはいけないという理念を表しているからです。

1-3 トヨタ自動車の「CHECK」(検証)

トヨタでは、現場の作業員が、管理者と一緒になって、問題の「検証」を行います。作業者は、不良品が発生したときや、作業において問題の兆候が見えた時点で、ラインを停止して、支援を要請する権限があります。

ラインを停止すると、ライトが点灯して、どこで、トラブルが発生しているかを管理者に知らせます。管理者は、すぐに現場に駆けつけ、作業員と共に、現場を「検証」し、問題を解消して、復帰させます。

1-4 トヨタ自動車の「ACTION」(改善)

トヨタの生産工場では、技術者、管理者、ライン労働者が常に協力して、「改善提案」を行い、できることは、すぐに取り入れるという、文化を根付かせてきました。毎日、少しずつ改善を積み重ねて、生産工程をシステム化し、さらに効率的で、働きやすい環境を追求してきました。

また、市場の変化に対応した戦略を立て、無駄や問題点に素早く手を打つことで、生産性を高め、品質を向上させて、顧客や取引先との信頼関係を築いていきました。

コールセンターを中核とした、24時間、365日対応のカスタマーサポートや、故障したときのきめ細やかな修理サービスなど、米国の大雑把なサービスに対して、かゆいところに手が届くようなサービスを提供することで、顧客満足度を高めました。

さらには、バブル経済絶頂期の1988年から、日本経済の異変に気づいたトヨタは、いち早く構造改革に取りかかりました。バブル崩壊後、多くの日本企業が問題の先送りをして展望を築けないでいた時期に、トヨタは、着々と抜本的な組織・人事改革を進め、グローバル化に対応していきました。

こうしてトヨタ自動車は、毎日少しずつ、PDCAサイクルを回し続けることで、世界一の自動車メーカーにまで成長してきたのです。

2.効果的な「PLAN」(計画)の立て方

新たな目標を立てて、行動するための計画(P)は、PDCAサイクルの中でも、「起点」となる、最も重要なプロセスです。プロジェクトをスムーズに遂行させるためには、まず、正しく「ビジョン」「目標」を立てて、それを具体的な「行動計画」に落とし込む必要があります。

スティーブ・ジョブズ氏は、「マイクロ・プロセッサの進化を通して、人間の知能を、人間の生活を、劇的に進化させるサポートをすること」を、アップル社のビジョンとして、それを「世界を変える」という言葉に変え、従業員と共有することで、iPhoneや、iPadなどのヒット商品を生み出してきました。

あなたが、「PDCAサイクル」を、うまく回すことができないとしたら、そもそも、「ビジョン」「目標」「計画」(P)自体に問題がある可能性があります。

ノートとメガネ

2-1「PLAN」は慎重に立てる

「計画」(P)は、メンバー全員で、アイデアを出し合って、真剣に議論して、納得できるものを設定する必要があります。「計画」(P)を安易に立ててしまうと、Plan→Doのみを繰り返し、Check→Actの作業まで行われない、という悪循環に陥ってしまう可能性が高いからです。

例えば、すぐに達成できる「簡単な目標」ばかり設定してしまうと、毎回、小さな成果に満足して、サイクルを回すこともなく終了してしまいます。逆に、非現実的で高すぎる目標だと、途中で、やる気を失い、諦めてしまうことになりかねません。

目標は、十分に討議され、上から一方的に押し付けられるのではなく、実行するメンバー、一人ひとりが納得した上で、決定する必要があります。会社や、上司に「やらされている」、と思い込んでいる状況では、人は無気力になり、自発的な行動(D)が起こしにくくなるからです。すると、「無難な結果を出しておけば、まあ、文句は言われないだろう」と、追っ付け仕事が行われるケースがよく見られます。

2-2 「PLAN」を明確にする

成果を確実に出すためには、まず、ゴールを明確に決める必要があります。何をしたら、「達成」したことになるのかを、はっきりさせておかないと、行動(D)することも、検証(C)することも、改善(A)することもできないからです。

PDCAサイクルを回すためには、プランニングの段階で、具体的な行動計画にまで、落とし込みます。行動計画は、4W2Hで考えるとクオリティが高くなります。つまり、いつ(When)、誰が(Who)、何を(What)、どこへ(Where)、どのぐらいの量(How much)、どのような方法で(How)、といった具合に、詳細に決めていきます。

また、行動計画は「SMART」という基準を満たしている必要があります。「SMART」とは、「具体的に(Specific)」「測定可能な(Measurable)」「達成可能な(Achievable)」「目標に関連がある(Relevant)」「期限が決められている(Time-bound)」です。

例えば、「今期の売り上げ3億円の目標を達成するために、私は明日から1日の訪問数を今までの15件から25件に増やして、営業エリアを1都3県に拡大していきます。よりスピーディーに回れるように、前もってアポを取ってから訪問します」といった具合に、できるだけ明確なプランを立てます。

2-3 「PLAN」の期限とノルマを決める

プランを立てるということは、「期限」と「ノルマ」を決めることです。ノルマは、後からチェック(C)できるように、訪問件数、電話件数、アンケート実施件数など、「数値目標」でなければいけません。プランで起こしやすいミスは、「数値目標」がないことです。

例えば、「お客様の満足度アップ」という目標を立てたとしても、「数値目標」がないことには、検証段階(C)で、「達成できたのかどうか」「何が良くて、何が悪かったのか」を、はっきりさせられず、改善(A)することが困難になってしまいます。

「今月、100名のお客様にアンケートに答えていただき、その中の、80人以上に、満足度5段階中4以上の評価をもらう。そのために、スタッフの接客教育を毎朝30分徹底して行う」など、数字の目標があれば、Check→Actionを、明確に行うことができます。

3. 確実に「DO」(行動)に移す技術

「DO」は、計画(P)に沿って「行動」する段階です。計画を綿密に立てたら、素早く行動に移し、フィードバックを得ることが大切です。

アメリカ人気エアライン・ランキング連続第1位のサウスウェスト航空は、「お客様との約束」を有言実行することで、顧客満足度と会社の利益を両立させていると言います。サウスウエスト航空の「お客様との約束」は、「低価格」「時間を守る」「楽しい空の旅」の3つです。

サウスウエスト航空は、「低価格」を実現するために、チケットレスや、無料サービスの撤廃、直販体制の強化など、「時間を守る」ために、10分間で清掃や機内の準備を整える取り組み、「楽しい空の旅」を実現するために、ユーモアの高い社員を採用するなどの工夫をしているそうです。こうした、「行動」を徹底することで、顧客の支持を得ているのです。

計画を確実に、行動に移すためのスキルをお伝えしていきます。

夕焼けに両手

3-1 行動ベースでやり切る「宣言」をする

「行動計画」を100%やり切るために、「有言実行」を習慣化します。多くの人は、なかなか、計画通りに実行することができません。いろいろな「想定外」のことを言い訳にしては、途中で、手を抜いてしまうのです。目標を達成するためには、まず、ノルマは絶対達成すると「宣言」する必要があります。

経営コンサルタントの横山信弘氏は「ロックPDCA」という方法を推奨しています。この方式では、それぞれの「数値目標」を「100%やり切ること」を、メンバー全員の前でコミットしてもらいます。この宣言することを「カギをかける」という意味で「ロック」と呼びます。皆の前で自分のノルマを宣言し、最後に、「ロックします」という合言葉を使い、達成を「約束」するのです。

「ロック」する対象は、基本的に実現可能なことでなければなりません。訪問件数や電話件数など、自力で達成できるものをロックします。その代わり、行動(D)を、100%やり切らない限り、検証(C)の段階に進むことは許されないというルールが設定されます。「期限」と「ノルマ」を絶対に達成することをルール化することで、人は、想定外のことがあったとしても、何とかやり切るために、頭を使い必死に工夫をし始めます。

そして、どうしても無理な場合には、同僚や上司などに相談して、目標を達成する方法を探り出します。もともと、「数値目標」は、自分自身で行動できることを設定したものなので、絶対に達成できない「言い訳」をすることは許されません。こうして「ロック」することで、やり切る習慣が身についていきます。

3-2 行動量を最大にする

PDCAサイクルは「質」より「量」を重視します。行動を「ロック」し、想定外の問題をクリアしながら、いかにサイクルを素早く回していくかが重要です。

どんなに綿密に計画しても、「100%正しいプラン」というのは存在しないので、計画のクオリティを上げることは重要ですが、「質」にこだわりすぎて、時間ばかりが過ぎてしまっては、かえって効率が悪くなります。

それよりも、80%程度のプランでも素早く行動に移して、PDCAサイクルを数多く回すことで、フィードバックを得て、結果を検証、改善した方が、より成果につながりやすいです。とにかく、行動のスピードを上げていくことが重要です。

3-3 チームメンバーと協力する

チームメンバーと、計画(P)を共有して、実際の作業の進捗状況を定期的に確認し合うことは重要です。ゴールや行動計画はあっても、それぞれの担当者は、作業中にいつの間にか、計画(P)とは異なる行動に出ることがあります。例えば、「数値目標よりも、デザインを重視していた」といった場合などです。

後々になって、企画との間にズレが生じないように、チームのメンバー全員で、常に状況を共有して確認することで、同じゴールに向かってパフォーマンスを高めることができます。

また、「成果主義」の会社では、それぞれの個人の業務の成果のみが評価されて、その後の報酬や人事にも影響するため、自分の評価につながらないことには、手を貸したくないという考えを持つ場合があります。しかし、チーム全体の目標を達成するためには、個人のノルマをこなすだけではなく、お互いに協力し合う体制を構築することも大切です。

4. 客観的な「CHECK」(検証)の仕方

計画に沿って、業務が遂行されたかどうか、「検証」(C)を行うことは、非常に大切です。実際に、この作業に時間を投資することで、計画(P)や行動(D)の問題点が浮き彫りになって、結果の「改善」(A)が可能になります。

ユニクロは、毎日「検証」を行うことで、スピード重視のEC戦略をとってきました。2001年に、海外展開を始めて、10カ国以上に出店しましたが、最初は赤字が続いていたと言います。その時期に、たくさんの失敗事例を検証し、乗り越えることで、グローバル企業として大きく成長しました。

現在は、売り上げ、訪問者数、顧客単価、CVR(コンバージョン率)、売れた商品などのデータを日々、分析して、毎朝30分のミーティングにて、トップページで取り上げる商品を決定していると言います。さらには、顧客の属性と人気商品、色、サイズなども紐付けて検証し、消費者ニーズの変化に合わせて、商品の検討を行うと言います。

エクセレント

4-1 計画を完遂してから検証する

「検証」(C)は、「行動計画」を100%やり切ってから行うことが重要です。多くの組織では、中途半端に実行して、やり切れていない状況で検証しようとするため、結果を正確に計測することができません。計画(P)と行動(D)が徹底されてこそ、「検証」(C)も意味を成します。

また、長期的な計画に対して、あまり頻繁に「効果」を測り過ぎると、メンバーが、やる気を失う原因や、安易に計画を変更するきっかけにもなりかねません。適当なポイントを区切って、ノルマを達成させ、定期的に測定を行うことで、検証の効果を高めていきます。

但し、日頃から、「ホウ・レン・ソウ」(報告、連絡、相談)を習慣化しておくことは必要です。活動状況を、常に上司やチームメンバーにシェアすることで、お互いの行動にブレが生じるのを防いで、協力体制を維持することができます。

4-2 「評価基準」で検証する

「検証」は、契約件数、客単価、継続率など、目標に合った的確な「評価基準」を用いて、効果を測定します。

計画(P)の段階で「自分の目標数値」がしっかりと設定されていないと、目標と結果のギャップを正確に「検証」(C)することが困難になります。

逆に、計画の作り込みがしっかりとできていて、評価基準が明確になっていれば、「検証」の段階では、それほど意識しなくても、PDCAサイクルはスムーズに回ります。

4-3 検証結果から問題点を明確にして資料にまとめる

行動の結果が、計画通り望ましいものだったかどうかを判断し、望ましくない結果だった場合は、「原因」や「問題点」を明確にしていきます。

主観的、感情的な要素が入らないように、あくまでも数字を基準として、客観的に検証していきます。

横山信弘氏は、会議を行う前に各自で完璧に「検証」(C)を完了させて、結果を資料にまとめておくことが重要だと言います。会議で、報告や検証を行うと、時間の無駄になってしまうからです。

会議では、「改善」(A)についてのみ話し合うことで、時間と経費の削減になります。

5. 適切に「ACTION」(改善)する方法

組織にとって、最も重要な会議は、PDCAサイクルの「改善」(A)についての話し合いです。「行動」(D)をやり切れば、ほとんどの場合「計画」(P)との間に、ギャップが生まれます。それを埋めるために、常に「改善」(A)を繰り返す必要があります。

ヤフーは、「改善」を繰り返すことで、パソコンとスマートフォン併せて月間1,000億ページビュー(PV)という膨大なアクセスを持つポータルサイトに育ちました。

ヤフーのトップページの「検索窓」は、実は、何度も大きさが変わっているそうです。ヤフーは、「アクセス数を増加させる」という「計画」(P)のもとに、「検索窓の大きさ」が「検索数」に影響するのではないかという仮説を立てて、実際に大きさを何度も変えて「検証」(C)「改善」(A)を続けました。

その結果、従来から6ピクセル大きくしたところ、アクセスは大きく伸び、広告費にして年間4億8000万円もの売り上げアップにつながったと言われています。

右肩上がりグラフ

5-1 会議の事前に改善策を提出する

「改善」(A)について話し合う会議を無駄なく、最大限に活用するために、会議の出席者には、それぞれのメンバーが提出した「検証結果」をもとに、前もって、「改善策」をいくつか準備しておくことを「ルール化」して、伝えておきます。

この時に、参加者に過剰なプレッシャーを与えずに、自由な発想を引き出せるように、「正解も、不正解もないから、気楽に案を出すように」と伝えておくことが重要だと、横山氏は言います。「絶対成果がある改善策を出せ」と言えば、みんな萎縮して案を出せなくなってしまうからです。

5-2 会議では「ACTION」(改善)のみ議論する

会議の参加者は、前もって提出された「検証結果」をもとに、全体を見直していきます。ここでは、時間を無駄にしないために、「改善案」(A)についてのみ議論し、「検証」(C)については話し合いません。

参加者が様々なアイデアを持ち寄ることで、解決の糸口を見つけ出し、どのように問題を解決できるかを検討して、計画を継続するか、中止するか、他の方法を導入するかなど、様々な角度から話し合います。

5-3 問題解決の手段を選択する

話し合いによって、最もスピーディーかつ効果的な「改善策」を選び出します。

毎回、それぞれのプランについて、「検証」と「改善」を行うことは、非効率だという意見があるのも事実です。しかし、問題点を改善せずに放置しておくと、同じ障害に何度も繰り返し直面することになって、かえって時間と費用を失うことになる可能性が高いです。

「改善策」が決まれば、それを次の「計画」(P)に盛り込んで、それぞれのメンバーのノルマを決定します。誰が、何を、どこで、いつまでに、どれくらいの量、どの方法でやるのかを明確にします。そして、それぞれが実行することに「ロック」してもらいます。

こうすることで、PDCAサイクルは効果的に回るようになります。

6. 最後に

「PDCAサイクル」を回すことはリーダーの役割です。課題を明確にして、PDCAの手順を繰り返していけば、無理に人を動かそうとしなくても、自然とチームのコミュニケーションは円滑になり、業務は正しい方向に向かって前進していきます。

PDCAサイクルを繰り返し実行することで、チームの成果が上がるだけでなく、個人のスキルや、人生の質も向上していくことに気づくと思います。

とてもシンプルな理論ですが、これを継続して徹底活用することで、あなたは、ワンランク上のステージへと進んでいくことができるはずです。

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